Принципът 80-20 и още 92 силови закона на природата – Ричард Кош

0
principyt-8020-powerlaws-4eti-me-coverПринципът 80/20, известен още като Закона на Парето – според който 80 % от резултатите произтичат от 20 % от първопричините – е фундаменталната философия на високо ефективните хора и компании.
Тази оригинална, провокираща и силно въздействаща книга показва как да постигаме много повече, влагайки много по-малко усилия, време и ресурси, като всичко, което се иска е да открием и да се фокусираме върху въздесъщите 20%.
Kнигата е забележителна с това, че макар този основен принцип да е оказал колосално влияние върху съвременния свят, тук Ричард Кош за пръв път предлага систематичен и практически подход към него. Моделът на “предвидимия дисбаланс”, който е в основата на Принципа 80/20 е открит преди около век от италианския икономист Вилфредо Парето и е гласял:
“Около 80% от богатството се разпределя между 20% от населението.”
Този модел се наблюдава във всичко сфери на бизнеса и живота. В забележителната със значението и въздействието си книга Ричард Кош разкрива необичайния начин, на който е подчинено всичко. Той ни убеждава във всесилието на Принципа чрез множество примери от бизнеса, социалната сфера и личните приживявания. Накратко – 20% от стоките водят до 80% от продажбите и печалбата; същото важи и за 20% от клиентите; 20% от престъпниците извършват 80% от престъпленията; 20% от шофьорите предизвикват 80% от пътните произшествия; 20% от дрехите ви избирате в 80% от случаите и т.н.
Принципът 80/20 е ключът, чрез който можем да контролираме и управляваме бизнеса и живота си. Ако открием няколкото мощни фактора, които работят около и за нас, ще сме в състояние да умножим ефективността и продуктивността си. По-голяма част от действията ни водят до незначителни резултати. Малка част от това, което правим, е наистина значимо. Ако се фокусираме върху тази малка част ще контролираме събитията вместо да сме под тяхно влияние и съответно ще постигаме много повече за много по-кратко време.
Друг добър пример за действието на този принцип е нашия език. Сър Айзък Питман, създателят на стенографията, открил, че в ежедневния ни език, т.е. 80% от разговорната реч, се употребяват около 700 думи. Кино индустрията също е убедително доказателство. Едно от последните проучвания показва, че 1.3 % от филмите носят 80% от печалбата, като тук може дори да говорим за Принципа 80/1.
Принципът 80/20 не е магическа формула. Понякога взаимоотношението между резултатите и първопричините варира, напр. 70/30 или 80/1. Но много рядко то се приближава до формулата 50/50. Вселената се характеризира с предвидим дисбаланс. Много малко от нещата са наистина значими.
Този принцип може и трябва да се прилага от всеки интелигентен човек, от всяка ефективна организация и от всяка социална група или форма на обществото.
Защо е по-лесно да намерите растежа, отколкото да го задържите? Защо е по-добре да си сътрудничите, отколкото да се конкурирате? Как съществуват безброй начини да се провалите, но и многобройни начини на успеете
Ричард Кош е изключително успешен автор на книги, инвеститор и предприемач, който развива и управлява печеливши начинания в разнообразни сфери като хотелиерство и ресторантьорство, личностно организиране и консултантство. Съосновател на The LEK Partnership, най-бързо разрастващия се и най-печеливш “бутик за стратегии”, създаден през 80-те години на 20 в., в момента Ричард живее 80/20 между Гибралтар, Испания, Португалия и Южна Африка.
В уводa към това ново издание световно известният Ричард Кош описва промяната в бизнес парадигмите, където интуицията вече е по-важна от анализите, идеите и продуктовите стратегии, а влиянието взема превес над контрола.
В това изключително необходимо продължение на “Принципът 80/20” – основния силов закон, помогнал на милиони хора до постигат повече с по-малко усилия, Кош разяснява още 92 универсални принципи и закони, извисяващи науката на успеха в изпълнената с предизвикателства бизнес среда. И ще разберете:
  • защо е по-лесно да намерите растежа, отколкото да го задържите;
  • защо е по-добре да си сътрудничите, отколкото да се конкурирате;
  • как съществуват безброй начини да се провалите, но и многобройни начини на успеете;

Често ме питат защо не напиша нова книга за бъдеще­то на бизнеса. Но отговорът ми винаги е един и същ: “Вече написах книгата – тази, която държите в ръцете си”. Покойният Питър Дръкър винаги казва­ше, че бъдеще­то вече е тук и семената му могат да се видят в настоя­щето. Аз възприемам това по друг начин: Виждам една нова парадигма в биз­неса, която се мъчи да изплува от остан­ките на старото. Думата „парадигма“ може да ви се сто­ри претенциозна, но няма друга дума, която да опише ма­щаба на промяната, защото тя е теоретична в най-доб­рия смисъл, но също и много практична.
Материалът за новата парадигма – най-могъщите идеи, извлечени от науката, се намира в тази книга. Съществу­ват поне 92 научни закона или принципа, които отговарят на всеки от следните критерии:

  • Това са проницателни наблюдения, хипотези или „за­кони“, които важат често или винаги.
  • Те не са очевидни и често са парадоксални.
  • Много ценни са за бизнеса, кариерата и/или личния ни живот.
  • Не са толкова добре познати, колкото би трябвало да бъдат, и не се използват толкова често, колко­то би трябвало.
  • Имат скрита дълбочина и си струва да се проучат отвъд повърхностната им стой­ност.
  • Основните елементи на новия подход са ясно забеле­жими, макар че противоречат на съществу­ващата прак­тика:
  • В работата е важно прозрението, а не вложените часове. Постигането на богатство е 1 процент пот и 99 процента вдъхновение. Интуицията е по-важ­на от рационалния анализ.
  • Бизнесът се движи от идеи и информация. Най-доб­рите идеи създават най-много пари. Най-добрите идеи могат да се рециклират до безкрай.
  • Важен е не мениджмънтът, финансите или интели­гентните стратегии, а продуктът. Нищо не е по-важно от подобряването или преосмислянето на продукта, както и разработването на нова бизнес система, която да го подпомогне.
  • По-малкото е повече. Компаниите отбелязват про­биви, когато отнемат излишъка, когато се отстра­ни всичко, освен ядрото. На теория това е лесно, но на практика се прави рядко. А когато се прави, резул­татът е знаков продукт – печатната преса, вело­си­­педът, Форд „Модел Т“, аспиринът, „Кока-Кола“, те­левизията, „Макдо­налдс“, „Дисниленд“, микрочипът, персоналният компютър, интернет, смарт­фо­нът, айподът – това дава облик на бъдещето.
  • Иновациите и естественият отбор създават по-го­лямата част от новите ценности във всяка ико­номика.
  • Оградените градини създават богатства за около десетилетие; отворените мрежи създават богат­ства завинаги.
  • Единствено експоненциалният растеж създава ин­тересни нови пазари и богатства. Експонен­циал­ни­ят растеж обикновено идва от опростяването на даден продукт, пазар или бизнес система, които се характеризират с невероятна изтънченост, но твърде малко простота.

Цялостният отговор се намира в последната глава, която обединява всички идеи. Ако сте нетърпе­лив човек (като мен), които иска да получи отговора бързо, може би ще се изкушите да прочетете тази глава, преди да се за­емете с останалите.
Възползвайте се максимално от изобилието от идеи пред себе си – създайте нещо ново, уникално и незаличимо ваше от щедрото разнообразие на нашето интелектуал­но наследство. Никога повече няма да си помислите, че вашият живот и работа са мало­важни.
За да бъдат включени тук, силовите закони трябва да отговарят на три критерия:

  • Силовият закон трябва да е последователна тео­рия за устройството на нещата, получила широко одобрение от учените.
  • Трябва да излиза извън дисциплината, където е възникнал, и да се използва в повече от една научна област.
  • Трябва да е приложим в бизнеса.

В търсене на полезни силови закони изследвах най-раз­лични области. Част първа включва не само теорията на Дарвин, съвременната генетика и неодарвинистичните теории, но и силови закони от еволюционната психология, конвенционалната психо­логия, археологията, палеонтоло­гията, антропологията, екологията, невро­плас­тичност­та и теорията на игрите. Част втора се ползва от Ню­тоновата физика и механичния въз­глед за науката, теории­те за относителността на Айнщайн, квантовата меха­ника, математиката, логиката и философията. Част тре­та изследва теорията на системите, ха­оса, сложността и икономиката, като междувременно си присвоява някои идеи от кибер­нетиката, теорията на вероятностите, геологията, социологията, епидемиологията, исто­рията, както и от някои от дисциплините (особено математи­ката), използвани по-рано. При все че не съм пренебрегнал хуманитарните науки, имам голямо пристрастие към при­родните и физични такива.
Избягвал съм добре проучените области, като идеята за персоналния мениджмънт, предоставена от индустри­алната психология, и съм търсил нови гледни точки, кои­то в момента не фигурират в трудовете по мениджмънт.
Един пример, за да илюстрирам какво имам предвид, е злоупотребата с квантовата механика на някои автори в областта на мениджмънта. Друг пример за замъглени разсъждения е често праве­ният паралел между еволюцията чрез естествен отбор и естеството на конкуренцията между утвърдените кор­порации. Този паралел е просто погрешен, издава пълна липса на разбиране както на казаното от Дарвин, така и на на­чина, по който се извършва конкуренцията в съвременния бизнес. И все пак, ако четем Дарвин внимателно и непре­дубедено, можем да получим неверо­ятни нови прозрения за начина, по който функционира бизнесът (вж. последната част на книгата).
Двамата с научния ми сътрудник Андрей Махацек раз­гледахме над 1000 научни теории и принципи, които на пръв поглед изглеждаха потенциално уместни и приложи­ми, преди да сведем списъка до 93 силови закона. Допуснахме в нашия списък не само теории, подкрепени добре с доказа­телства, но и емпирично наблюдавани факти, както и ня­колко недоказуеми, но внушителни концепции. Включили сме няколко идеи, които предлагат прозрения, без да имат научна тежест, например законите на Мърфи и Пар­кин­сън. По-голямата част от силовите закони обаче имат научна стойност, а когато са спорни, сме посочвали това.

— Ричард Кош, Гибралтар, януари 2014 г.

Силов закон по реда на явяване:

  • Еволюция чрез естествен отбор
  • Фундаменталната теорема на Фишер за естествения отбор
  • Крива на опита
  • Конкуренция, свързана с времето
  • Дилемата на Улам
  • Законите на Мендел за наследствеността
  • ДНК и нейната структура
  • Теория за мемите
  • Теорията за линиите на живота
  • Теорията за бизнес гените
  • Законът на Харди-Вайнберг
  • Принцип на Гаузе за оцеляване чрез диференциация
  • Принципът на Гаузе за конкурентното изключване
  • Съвместно съществуване, доминантност и бистабилност
  • Екологичните ниши и коприварчетата на Макартър
  • Еволюционна психология
  • Прекъснато равновесие
  • Собственици и натрапници
  • Ефектът на дарението
  • Играта на ултимативна сделка
  • Теорията за културната еволюция при животните
  • Невропластика
  • Теория на игрите
  • Дилемата на затворника
  • Ефектът на червената кралица
  • Еволюционннта оръжейна надпревара
  • Теорията на Ридли за социалната коагулация
  • Разделение на труда
  • Закон на Рикардо за относително предимство
  • Теорията за конкуперацията или конкурентното сътрудничество
  • Закон на Линус
  • Принцип на Даймънд за средна степен на фрагментация
  • Нютоновите закони за движението и гравитацията
  • Първи закон на Нютон
  • Втори закон на Нютон
  • Трети закон на Нютон
  • Закон на Нютон за гравитацията
  • Черни дупки
  • Специална теория на относителността на Айнщайн
  • Обща теория на относителността на Айнщайн
  • Теорема на Гъодел за незавършеността
  • Медията е посланието
  • Квантовата механика
  • Нилс Бор и квантовият скок
  • Принципът на неопределеността на Хайзенберг
  • Котката на Шрьодингер
  • Хаос
  • Чувствителна зависимост от първоначалните условия
  • Ефектът на пеперудата
  • Фрактални сходства
  • Принцип на безсилието
  • Решаващият фактор в историята
  • Предимството на пионера
  • Сложност и зараждане
  • Самоорганизиращи се системи
  • На границата на хаоса
  • Правило на Зипф за размера и ранга
  • Теория на Саймън за струпването и пропорционалното нарастване
  • Закон на Гутенберг-Рихтер
  • Законите на Паркинсън
  • Теория за организационните резерви на Сайърт и Марч
  • Силата на „пейзажите“
  • Принципът 80/20
  • Принцип на Зипф за най-малкото усилие
  • Правило на Джуран за малкото на брой жизненоважни неща
  • Принципът „победдтелят получава всичко“ (принципът на суперзвездите)
  • Омагьосаният кварк
  • Силата на слабите връзки
  • Теоремата на фон Фьорстер
  • Принципът 50/5
  • Менделеевата периодична таблица с елементи
  • Теория на контрола
  • Принципът на Ферма за най-краткото време
  • Законът за трихотомията
  • Теория на чумата
  • Повратна точка
  • През пропастта
  • Експоненциален растеж
  • Зайците на Фибоначи
  • Големият взрив
  • Закон на Сей за икономическия арбитраж
  • Принцип на реалността на Фройд
  • Закон за намаляващата възвръщаемост
  • Закон на Мур
  • Закон за нарастващата възвръщаемост
  • Закон на Меткаф
  • Теория на „сладките места“
  • Парадокс на забогатяването
  • Закон за ентропията
  • Законите на Мърфи
  • Закон за непланираните последствия
  • Теория за второто най-добро решение
  • Динамика на системите

Десетте големи идеи от Принципът 80/20:

(подбрани от всичките книги на Ричард Кош)

1: Малък брой ваши действия водят до по-голямата част от резултатите.
Помислете за всички дрехи, които притежавате. Помислете колко често носите всеки от тях. Много е вероятно да имате няколко любими, които да носите отново и отново. Сега помислете за контактите, които имате в адресната си книга или мобилния си телефон. Много е вероятно малка група контакти да представляват по-голямата част от времето, което прекарвате дълго време.
2: Малка част от причините създават мнозинство от последиците.
Помислете за решенията, които сте взели през живота си. Вие вземате стотици/хиляди решения всеки ден, но мястото, където се намирате сега, може да бъде проследено само до няколко критични избора, които са довели до сегашното ви състояние. Същото важи и за неща като инвестиции – повечето от възвръщаемостта, която генерира вашето портфолио, идва от няколко важни решения за покупка или продажба на определени ценни книжа. Повечето от загубите, които генерирате, идват и от няколко малки решения.
3: Незначителна част от усилията ви водят до по-голямата част от резултатите.
Помислете за всичко, което сте постигнали в образованието и кариерата си досега. Много е вероятно уменията, от които се нуждаете, за да вършите добре работата си, са малка част от това, което знаете и това, което можете да направите добре, но те довеждат до по-голямата част от доходите ви. Дори проектите, по които работите, следват същия принцип: по-голямата част от стойността на всеки проект се крие само в няколко критично важни задачи. Останалите задачи не са толкова важни за крайния резултат.
4: Има много имена за това често срещано явление: Принципът 80/20, Законът на Парето, Принципът на Зипф за най-малко усилие, Законът на Джуран за жизненоважната част.
Принципът 80/20 е формулиран по най-различни начини от много различни хора, но основната идея е същата: само няколко неща са от голямо значение, а повечето неща имат много малко значение. Лично аз предпочитам да наричам тази концепция „Критичните няколко“.
5: Критичните няколко – идентифицирайте и надградете 20% от усилията, които дават 80% от резултатите.
Ако искате да подобрите ефективността си във всичко, фокусирайте се само върху най-важното. Няма значение дали правите бизнес, работите по личен проект, опитвате се да влезете в конкурентна позиция или да намерите романтичен партньор или да заздравите лични отношения. Има няколко неща, които са много важни и много, които изобщо нямат значение. Ако умишлено сте се заели да изучавате най-важното, можете значително да подобрите ефективността си. Ще отделите по-малко време, по-малко пари и по-малко усилия – и ще получите по-добри резултати едновременно.
6: Повечето от това, което правим, е с ниска стойност – елиминирайте или намалете 80% от усилията, които водят до лоши резултати.
Обратната страна също е вярна: във всяко начинание има много начини да си губите времето и ресурсите. Имате само толкова енергия, която да използвате, така че си струва да я използвате разумно. Ако нещо е само незначително полезно, делегирайте го или го премахнете. Този съвет понякога е трудно да се приложи на практика, защото изисква това, което Тим Ферис (автор на “4-часовата работна седмица”, която по-късно през годината ще споделим) нарича „изкуството да позволяваш да се случват лоши неща.“ Ако до голяма степен е загуба на време за отговор на всеки последен е- изпращайте поща или връзвайте всеки свободен край, това не означава, че няма да изпитате последици от пропускането им. В крайна сметка ще излезете напред, но е лесно да не се чувствате така в момента.
Вземайки някои трудни решения за това върху какво да се съсредоточите и върху какво да игнорирате, ще освободите огромно количество продуктивно време и енергия, за да се съсредоточите върху това, което наистина ще ви отведе там, където искате да отидете. Ето защо съветвам клиентите си да създадат списък „ДА-НЕ-СВЪРША“ – като предварително решат какво не си струва времето и енергията. Така става много по-лесно да се каже „не“ на задачи и заявки с ниска стойност, когато ви дойдат на главата. Прекратяването често е най-добрият (и най-лесният) начин да подобрите представянето си.
7: В бизнеса се съсредоточете върху продуктите и клиентите, които ви носят най-много пари, и намалете или премахнете останалите.
Всички хора са създадени равни, но не с всички клиенти е така. Някои клиенти ще се чувстват като подаръци, изпратени от небето – ще бъдат развълнувани, внимателни и с ентусиазъм ще купят всичко, което предлагате. Други клиенти ще се чувстват сякаш са изпратени от ада – е ще купят това, което продавате, но никога няма да бъдат щастливи, ще ви запушат с оплаквания и ще изискват специално отношение или изключения от вашите бизнес практики . Ето правилото: открийте кои са най-добрите ви клиенти и се съсредоточете върху това да направите всичко възможно, за да им осигурите възможно най-доброто изживяване и обслужване. Също така открийте кои са най-лошите ви клиенти и ги уволнете – те представляват огромни разходи за възможности по отношение на време и усилия. Като учтиво поканите лошите клиенти да не правят повече бизнес с вас, вие се освобождавате и се съсредоточавате върху клиенти, които всъщност ще ви помогнат да постигнете бизнес целите си. (Странична бележка: ако някой ви поиска възстановяване на средства, не се борете с тях – изпълнете молбата му незабавно и се радвайте да го направите. Те не са най-добрият ви клиент.)
 
8: В живота се съсредоточете върху дейностите, които произвеждат по-голямата част от удовлетворението от живота.
Принципът 80/20 се простира и до вашето удовлетворение от живота – няколко неща ще допринесат най-много за цялостното ви щастие и вътрешен мир. Това са нещата, около които трябва да изградите живота си: за мен това са прекарването на време със семейството и приятелите, дълбоките разговори с хора, споделяне на това което зная с другите, правенето на  забавни експерименти и четена на всичко, което предизвиква интереса ми. Ако искам да водя щастлив живот, така трябва да прекарвам по-голямата част от времето си. Обширни изследвания показват, че ежедневните преживявания допринасят много повече за цялостното ви щастие и удовлетворение от живота, отколкото притежанията. Това означава, че сте далеч по-добре да инвестирате в околосветско пътуване с приятели, отколкото в огромна къща или луксозна кола. От друга страна, трябва безмилостно да елиминирате неща, които не допринасят за вашето щастие или удовлетворение от живота. Класическият пример за повечето хора е пътуването до работното място: много малко хора обичат усещането да седят в кола или влак за 1-3 часа всеки ден. Ако премахнете пътуването си до работното място, като се придвижите много близо до мястото, където работите, така премахвате източник на неудовлетвореност И освобождавате повече време и енергия, за да правите неща, които намирате за много по-възнаграждаващи. Това решение може да бъде чисто положително, дори и да е по-скъпо. А и е силно улеснено в ситуацията на Ковид [ако все още сте запазили работата си, разбира се].
9: Малцинство от решения ще доведат до по-голямата част от вашите резултати: избор на работа, дългове, инвестиции, взаимоотношения.
Има няколко конкретни решения, за които си струва да се полагат специални грижи, преди да се вземат: с какво се препитавате, вземането на пари назаем, договорни ангажименти и с кого прекарвате най-много време – особено преходът от романтичен партньор към брак или граждански съюз. Мислете за тези решения като за преобръщане – вие поемате ангажимент, който е много трудно (не невъзможно, но трудно) да бъде отменен или променен. Тези избори също така влияят върху това как ще изразходвате времето и енергията си на много фундаментално ниво, така че те могат да променят драстично вашите доходи, приоритети и удовлетвореност от живота. Съответно си струва да отделите непропорционално много време и енергия, за да сте сигурни, че тези избори са взети добре, и вие се поставяте в най-добрата позиция. Например закупуването на жилище е едно от най-големите финансови решения, които хората вземат, така че ако искате да си купите къща, не го правете прибързано. Проучете, разберете пълната финансова картина, създайте майсторски бюджет, подобрете кредита си и преговаряйте усилено с банката, ако вземате дългове. Това, което може да изглежда като малки подобрения, в крайна сметка може да доведе до огромни резултати: договарянето на 1% отстъпка от вашия лихвен процент може да ви спести десетки хиляди левове за 30-годишна ипотека, така че си струва да натискате колкото можете по-силно.
10: Повече усилия не означават по-голяма награда – фокусирайте се само върху това, което е от решаващо значение, и игнорирайте останалото.
Ето крайния урок и той е важен: ВИЕ НЕ СТЕ НАГРАДЕНИ ЗА ВЛОЖЕНИТЕ ОТ ВАС УСИЛИЯ.
Хората в крайна сметка не се интересуват колко време прекарвате в правене на нещо – много повече се интересува от това колко важна и смислена е работата ви. Можете да прекарате 50 години в копаене на яма в пустинята Сахара и никой няма да се интересува малко. Прекарайте тези 50 години в правене на нещо като лечение на рак и на всеки ще му пука. Каквото и да решите да направите, отделете известно време в началото за деконструиране на целта – това, което изглежда критично важно за овладяване, и това, което изглежда като загуба на време?
Със сигурност ще имате непълен списък, докато всъщност не започнете това, което планирате и не започнете да учите по време на самия процеса, но докато създавате още в самото начало списъци като „ДА СЕ ФОКУСИРАМ ВЪРХУ“ и „ДА-НЕ-НАПРАВЯ“ това може да ви спести огромно количество време и усилия в дългосрочен план.

И ОЩЕ

Да мислим 80/20
Мисленето изисква, а с практиката ни позволява, да забележим малкото наистина важни неща, които се случват, и да игнорираме най-маловажните неща. 80/20 мисленето е отразяващо, нестандартно, хедонистично, стратегическо и нелинейно; в това, че съчетава изключителна амбиция (в смисъл на желание да промени нещата към по-добро) с отпуснат и уверен начин. 80/20 мисленето е различно от типа мислене, който преобладава днес. Последното обикновено е прибързано, опортюнистично, линейно и инкрементално. Нашата цел е да оставим действие зад себе си, да извлечем няколко малки парчета ценни прозрения и след това да действаме; избирателно, с няколко цели и тесен фронт, решително и впечатляващо, за да се получат страхотни резултати с възможно най-малко енергия и възможно най-малко ресурси.
80/20 относно Щастието
Щастието не е пари и дори не е като пари. Неизразходваните пари могат да бъдат спестени и инвестирани и чрез магията на сложната лихва се умножават. Но щастието, което не се изразходва днес, не води до щастие утре. Щастието, подобно на ума, ще атрофира, ако не се упражнява. 80/20 мислители знаят какво генерира тяхното щастие и го преследват съзнателно, весело и интелигентно, използвайки щастието днес за изграждане и умножаване на щастието утре. 80% от нашите постижения и щастие се случват в 20% от нашето време – и тези върхове могат да бъдат значително разширени. Животът ни е силно повлиян (за добро или зло) от няколко събития и решения. Можем да подобрим живота си драстично, като разпознаем повратните моменти и вземем решенията, които ще ни направят щастливи и продуктивни. Ключът не е в усилията, а в намирането на правилното нещо за постигане. Вие сте много по-продуктивни в някои неща от други, но разреждате ефективността на това, като правите твърде много други неща, където сравнителните ви умения не са толкова големи. Повечето от нашите неуспехи са в състезания, в които други ни участват. Повечето от нашите успехи идват от състезания, в които други ни карат да участваме. Малко хора прекарват достатъчно време и са си помислили да култивират собственото си щастие. Те търсят косвени цели като пари или повишения, които може да са трудни за постигане и ще се докажат, когато бъдат постигнати, като крайно неефективни източници на щастие.
80/20 в Инвестирането
Обикновено 80% от увеличаването на богатството от повечето дългосрочни портфейли идва от по-малко от 20% от инвестициите. От решаващо значение е да вземете добре тези 20% и след това да концентрирате възможно най-много инвестиции. Нека тези добри инвестиции се съчетаят: “Никой никога не е фалирал, като е трупал печалба, но много хора никога не са забогатели, следвайки същата процедура.”
80/20 в Oтношенията
Не се нуждаете от много съюзници, но имате нужда от правилните, с правилните взаимоотношения между вас и всеки от тях и между тях самите. Нуждаете се от тях в точното време, на правилното място и с общ интерес за напредване на вашите интереси. Не приемайте, че всичките ви приятели и съюзници имат приблизително еднакво значение. Фокусирайте вниманието си върху създаването на ключови съюзи в живота ви.
80/20 в Работата
80% от стойността във всяка организация или професия идва от 20% от професионалистите. Работниците, които са над средното, обикновено ще получават повече заплати от тези, които са под средното ниво, но не са достатъчно близо, за да отразят разликата в представянето. От това следва, че най-добрите хора винаги са недоплатени, а най-лошите хора винаги надплатени.
Във всяка сфера на дейност 80% от хората постигат 20% от резултатите, а 20% от хората постигат 80% от резултатите.
80/20 в Побеждаването
Винаги има победители и губещи – и винаги повече от последните. Можете да станете победител, като изберете правилното състезание, подходящия отбор и правилните методи за победа.
По-вероятно е да спечелите, като нагласите коефициентите във ваша полза (законно и справедливо), отколкото като се стремите да подобрите представянето си.
По-вероятно е да спечелите там, където преди сте печелили.
– По-вероятно е да спечелите, когато избирате състезанията, в които участвате.
80/20 в Управление на времето си.
80% от постиженията се постигат за 20% от времето. Обратно, 80% от прекараното време води само до 20 от изходната стойност. Ключови изводи:
Повечето от това, което правим, е с ниска стойност. Някои малки фрагменти от нашето време са много по-ценни от всички останали.
Третирайте времето като приятел, а не като враг: Прозрението и стойността вероятно ще дойдат от поставянето ни в удобна, спокойна и съвместна позиция към времето. Нашето използване на времето, а не самото време, е врагът.
Ако можем да направим нещо по въпроса, трябва да направим нещо радикално; няма смисъл да се човъркаме по краищата, да търсим незначителни подобрения или да правим използването на времето малко по-ефективно.
Принципът 80/20 казва, че ако удвоим времето си за водещите 20% от дейностите, бихме могли да работим 2 дни в седмицата и да постигнем 60% повече от сега. Ако използваме добре само 20% от времето си, няма недостиг.
Направете трудния умствен скок на разграничаващите усилия и възнаграждение.
Трябва да положим съзнателни усилия да се отдръпнем от протестантската работна етика.
Ние се радваме на упорита работа – или поне на чувството за добродетел, което произтича от това, че сте го свършили. Това, което трябва да направим, е да интернализираме, че упоритата работа – особено за някой друг – обикновено не е ефективен начин да постигнем това, което искаме.
Усилената работа води до ниска възвръщаемост.
Прозрението и това, което ние самите искаме, води до висока възвръщаемост.
Освободете се от задължения, наложени от другите
Много е трудно да използвате добре времето си, ако не го контролирате.
Премахване или намаляване на дейности с ниска стойност
Тъй като има малка стойност в дейностите, които искате да изместите, хората може всъщност да не забележат, ако спрете да ги правите.
10 -те най-ниски стойности на времето
Неща, които другите искат да правите.
Неща, които винаги са се правили по този начин.
Неща, които не правите необичайно добре.
Неща, които не обичате да правите.
Неща, които винаги са прекъсвани и не се получават.
Нещата, от които малко други хора се интересуват.
Неща, които вече са отнели два пъти по-дълго от първоначалното очакване.
Неща, в които вашите сътрудници са ненадеждни или с ниско качество.
Неща, които имат предвидим цикъл. Отговаряне на телефона.
Топ 10 на най-високите стойности на времето
Неща, които подобряват цялостната ви цел в живота.
Неща, които винаги сте искали да правите.
Нещата, които вече важи правилото 20/80 на времето към резултатите.
Иновативни начини за правене на неща, които обещават да намалят необходимото време и/или да умножат качеството на резултатите.
Неща, които други хора ви казват, не могат да бъдат направени.
Неща, които други хора са направили успешно на различни арени.
Неща, които използват вашето собствено творчество.
Неща, които можете да накарате други хора да направят за вас със сравнително малко усилия от ваша страна.
Всичко с висококачествени сътрудници, които вече са надхвърлили правилото на времето 80/20, които използват времето ексцентрично и ефективно.
Неща, за които времето е сега или никога.
80/20 в Бизнеса
 – Вашата стратегия е грешна. Ако можете да определите къде вашата компания получава повече, отколкото влага, можете да увеличите залозите и да постигнете огромен успех.
– Почти е неизбежно е, (да не си кривим душата сега) че правите твърде много неща за твърде много хора.Няколко неща винаги са много по-важни от повечето неща. Дръжте жизнените няколко в предната част на мозъка си през цялото време. Няколко души добавят по-голямата част от стойността
Най-добрите хора генерират огромни излишъци, обикновено далеч отвъд това, което им е позволено да извадят.
– Мениджърите обичат сложността:
Сложността е стимулираща и интелектуално предизвикателна; оставя скучна рутина и създава интересни работни места за мениджърите.
Стойност на клиента Стойността, доставена на клиентите, рядко се измерва и винаги е неравна.
80/20 в Маркетинга
Три златни правила. Маркетинг отделът  и цялата компания трябва:
1. Съсредоточете се върху предоставянето на зашеметяващ продукт и услуга на 20% от съществуващата продуктова линия – частта, която генерира 80% от печалбата.
2. Отдайте изключителни усилия за наслада, запазване завинаги и разширяване на продажбите до 20% от клиентите, които осигуряват 80% от продажбите и/или печалбите.
3. Ще постигнете успех в маркетинга само ако това, което продавате, е различно, а за вашите клиенти или недостижимо на друго място, или предоставеното от вас в пакет продукт/услуга/цена е с много по-добра стойност от наличното на друго място.
„Правилото на Безос“
„Повечето решения вероятно трябва да се вземат с някъде около 70% от информацията, която бихте искали да имате. Ако чакате 90%, в повечето случаи вероятно сте бавни.”
– Джеф Безос
Съберете 80% от данните и извършете 80% от съответния анализ през първите 20% от наличното време, след това вземете решение за 100% от времето и действайте решително, сякаш сте 100% уверени, че решението е правилно.
80/20 в Преговорите
Няколко точки наистина имат значение. Дори 20% или по-малко от спорните точки ще представляват над 80% от стойността на спорната територия. Може да мислите, че това ще бъде очевидно и за двете страни, но хората обичат да печелят точки, дори напълно незначителни. По същия начин те реагират на отстъпки, дори тривиални.
Затова съставете дълъг списък от фалшиви притеснения и изисквания в началото на преговорите, като ги направите възможно най-важни за вас. Тези точки трябва да са неразумни. След това, в заключителните етапи на преговорите, установете точките, които са маловажни в замяна на повече от справедлив дял от наистина важни точки.
Не достигайте връх твърде рано. Повечето преговори преминават през фалшива война и започват сериозно едва когато изтече крайният срок. 80% от отстъпките ще се случат през последните 20% от наличното време. Например когато поискате увеличение на заплатите: Ако имате уговорена 30-минутна среща, за да обсъдите това, не правете заявката твърде рано, за да позволите милостив компромис от страна на вашия ръководител.

И няколко цитата от самата книга

В Дарвиновата теория „условията на живот“ опреде­лят дали един вид ще оцелее, или не. Средата отхвърля или подкрепя видовете; видът не определя средата, нито пък раз­полага с лукса да може да се адаптира към нея.
При естествения отбор провалът е ендемичен. Той пре­обладава. Успехът е щастливото изключение.
Дали това е твърде фаталистично и жестоко прозре­ние, за да бъде полезно в бизнеса? В известен смисъл, да. Природата рядко дава втори шанс. Но в бизнеса обикнове­но шансовете са много.
Корпоративният провал е полезно нещо. Тайванските компании често фалират, но техните кредитори лесно могат да започнат отначало – с отлични резултати спря­мо другите азиатски държави, където неуспешните ком­пании оцеляват като „живи трупове“, защото лошите кредити се толерират.
Естественият отбор ни показва защо провалите са чести, а следователно и как могат да бъдат избегнати. Провалът предполага липса на съответствие между сре­дата и организма. Естественият отбор предполага, че провалът е естественият ход на събитията и че лекото видоизменение не е достатъчно, за да предизвика обрат. Ако лошият отбор трябва да се превърне в добър, е необ­ходимо да се случат поне две неща. Трябва да се промени или средата, или провалът – или по всяка вероятност трябва да се променят и двете.
Надеждата, че съществуващата среда ще се промени, е преобладаващата стратегия на неуспешните предприя­тия. Тази стратегия почти винаги се проваля поради по­сочените от Дарвин причини. Бизнесът има ограничен или нулев контрол над средата, но обратното не е вярно. Ес­тественият ход на събитията е провалът. За да го превърнем в успех обаче, обикновено безполезен подход е да очакваме трансформация на средата.
Изходът е да се намери различна среда и да се промени естеството на провала. Ако една компания е губеща на един пазар, по-добре да намери друг, по-приспособен към нейния потенциал, или да промени радикално естеството си, за да обслужи съществу­ващия пазар по различен начин….
… Ако този опит не успее, не се плашете. Време е да за­почнете друг бизнес, като използвате най-доброто от опи­та, контактите и уменията на съществуващия.
Същият принцип важи и при хората. Ако кариерата ви не отбелязва задоволителен напредък, време е да промени­те средата: сменете работата си и започнете нещо ново. Но също така разберете, че „пазарът“ – вашата предишна среда – ви е предоставил ценна информация. Трябва да се уверите, че сте развили характера и уменията си, така че съответствието с новата среда да бъде драстично по-добро от преди.

Себичният ген

Крик и Уотсън доказали, че гените дори и отвътре са дигитални. В рамките на един ген всичко е дигитален код, също като в компютърен език – чиста информация в диги­тална форма. Те също така доказали, че преносът на ин­формация е необратим: генът предава своята информация, а информацията не може да бъде допълнена от нищо, кое­то се случва на тялото, в което се намира този ген. Ма­кар че той може да бъде увреден, ако това се случи на но­сителя му (например е токсини или радиация), така при­добитите характеристики, подобно на тена, придобит от излагане на слънце, не се предават на потомството.
Размислите върху тези факти накарали оксфордския биолог професор Ричард Докинс да публикува „Себичният ген“ през 1976 г. Вместо да опише естествения отбор от гледна точка на индивида, Докинс го разглежда през погле­да на гена. Той казва:
“Основната единица на отбора, а следователно и на се­бичността, не е видът, нито групата или дори, строго ка­зано, индивидът. Това е генът, единицата на наследстве­ността.”
Ето какво гласи евангелието на Докинс: в началото били молекулите. След това един ден случайно се появила забележителна молекула: репликаторът. Той можел да си създава копия. Когато се правят копия, се допускат греш­ки: копията невинаги са съвършени. Поради това първич­ният бульон започнал да се изпълва с няколко разновиднос­ти на възпроизвеждащи се молекули, произлезли от един и същ репликатор. Но първичният бульон не бил достатъчно много, за да изхранва всички нови репли­катори, така че се наложило те да се конкурират помежду си: „Между разно­видностите на репликаторите започнала борба за оцеля­ване“. На изобретателните репликатори, онези, които оцелели, им хрумнала идеята да построят машини за оце­ляване, в които да живеят. Машините за оцеляване, създа­дени от репликаторите, ставали все по-големи, по-раз­нообразни и по-сложни. Сега репликаторите „се роят в ог­ромни колонии, невредими в гигантските тромави робо­ти“; тоест в растенията и животните. Тези репликато­ри, вече наричани гени, „се намират във вас и в мен; те са ни създали, физи­чески и духовно; и тяхното съхранение е основната причина за нашето съществуване“.
Естественият отбор предполага диференциално оце­ляване на организмите. Всеки ген иска да оцелее, да живее дълго, а навярно дори да стане безсмъртен. Генът оцелява, като създаде идентично копие на самия себе си. Ако успее да приюти копия в дълга поредица от различни машини за оцеляване (при животните това означава тела), може да оцелее много дълго време. Потенциално генът е почти безсмъртен, макар че ще оцелее само ако си сътрудничи е други гени в машините за оцеляване. И все пак тъй като не всички могат да оцелеят, те се конкурират помежду си. Генът е „себичен“, защото е избран само за да застъпи собствената си кауза: да оцелее в играта на естествения отбор, където губещите винаги са повече от победители­те. Гените егоистично се борят за оцеляване с техните алели. Оцеляват най-годните за средата, която (според умел и важен обрат в аргумента на Докинс) включва и други гени. Според темата, на която ще се върнем в глава 5, сътрудничеството се оказва най-висшата форма на себич­ност, както за гените, така и за техните най-развити но­сители, хората.
Докинс твърди, че генът е започнал да доминира на зе­мята; а светът на себичния ген е свят на жестока конку­ренция, безмилостна експлоатация и подла измама. Но Докинс не казва, че гените ни контролират. Със сигурност се опитват да ни манипулират, но можем да решим да им попречим, например като използваме контрацептиви. Раж­даемостта спада бързо, когато нивото на образование при жените в обществото расте.
Освен това Докинс ни дава надежда, че можем да се разбунтуваме срещу гените си…..

И все пак животните си сътрудничат в името на оп­ределени цели. През 70-те години Джон Мейнард Смит, икономист и генетик, прибягва към теорията на игрите, за да обясни защо животните обикновено не се бият до смърт. Неговата иновация се състои в многократно рази­граване на затворническата дилема.
Разигравайки версия на дилемата с ястреби и гълъби и повтаряйки я многократно, той доказва, че най-добри ре­зултати постигна „Отмъстителя“ – гълъб, който се превръща в ястреб, когато си има работа с ястреби.
Първоначално никой не обръща внимание на Мейнард Смит. Теоретиците на игрите започват да използват ком­пютри, за да разиграват варианти на дилемата на затвор­ника. В края на 70-те години били проведени турнири за състезаващи се компютърни програми, които повтарят играта 200 пъти. За всеобщо учудване „по-милите“ или по-склонни към сътрудничество програми печелели. Страте­гията, оказала се най-печеливша, била „Око за око“, разра­ботена от канадския политолог Анатол Рапапорт. „Око за око“ прилича на „Отмъстителя“; започвате със сътруд­ничество, а след това напълно повтаряте последния ход на другия играч. Организаторът на турнирите обяснява успеха на „Око за око“:

Обяснението за големия успех на „Око за око“ е комби­нацията от вежливо пове­дение, незлопаметност и ясно­та.. С любезност избягвате излишни неприят­ности. Отвръ­щането на удара обезкуражава другата страна да упорст­ва в следващи опити за предателство. Прошката помага да възстановите взаимното сътрудничество. А яснотата прави тази стратегия разбираема за другия играч, с което поражда дългосрочно сътрудничество.”

Дългосрочното предимство често изисква сътрудни­чещите си страни да „се редуват“ при получаването на печалбата: ще те оставя да спечелиш най-голямата награда този път, навярно без аз самият да получа нищо, ако ти ме оставиш да взема награда следващия път.
Сътрудничеството е свързано с разбирането как да напра­вим печалбата по-голяма, изхождайки от това, че когато трябва да я делим, ще се държим разумно в контекста на дългосрочните отношения.

Закон на Рикардо за относителното предимство

Връзките между сътрудничеството, разделението на труда и търговията за пръв път са ясно формулирани през 1817 г. от Дейвид Рикардо, много богат инвеститор, ико­номист и радикален британски политик. Неговият закон за относителното предимство прилага разделението на труда към групи и държави. Законът е впечатляващ, за­щото противоречи на интуицията – Пол Самюелсън, про­чут икономист, твърди, че законът на Рикардо е единст­вената пропозиция в цялата социална наука, която е едно­временно вярна и не е тривиална!
Преди Рикардо изглеждало очевидно, че държавите могат да търгуват само ако едната от тях е по-добра от другата в производството на нещо. Рикардо твърди, че всъщност има база за търговия винаги когато относител­ните съотношения на производството са различни, неза­висимо от абсолютните нива – което означава, че на прак­тика няма ограничение за възможната конструктивна търговия….
Специализираните бизнес и търговия – които по съще­ство са дейности за сътруд­ничество между групи, – са залегнали в основата на човешкия напредък. Както Мат Ридли обяснява много добре:

“Преди 200 000 години сечивата от Каменната ера са изминавали дълги разстояния от каменните кариери… До­колкото неандерталците живеели общо взето по един и същ начин, техните заместници започнали да проявяват голе­ми местни вариации в каменоделските си технологии и сти­лове в изкуството…”

Изобретяването [на търговията] представлява един от много малкото моменти в еволюцията, когато Homo sapiens се натъкнал на конкурентно екологично предимст­во над другите видове, което било наистина уникално. Про­сто няма друго животно, което да използва закона за от­носителното предимство между групи. В рамките на гру­пите… разделението на труда се използва отлично от мрав­ките, къртиците и птиците хуна. Но не и между групите.
Дейвид Рикардо обяснява един трик, който нашите предци измислили много години преди това. Законът за относителното предимство е един от екологичните козо­ве, с които разполага нашият вид.

Важността на търговията и сътрудничеството може да се илюстрирана графично, като се съпоставят тасма­нийците с австралийските аборигени. Когато европейци­те акостирали в Тасмания през 1642 г., те сложили край на 10 000-годишна изолация и открили най-примитивното човешко общество в света. Туземните тасманийци не по­знавали огъня. Те нямали сечива от кости, нито каменни сечива с различни върхове, нито брадви с дръжки или буме­ранги. Не знаели как да ловят риба или да изработват топли дрехи. Австралийските аборигени можели да правят всич­ки тези неща; населе­нието на Тасмания е толкова бедно и изостанало единствено поради изолацията.
Изолираните групи страдат, защото повечето групи получават идеите и нововъве­денията си отвън, чрез търго­вия на идеи и стоки. Човешкото общество прогресира чрез повишена търговия, специализация и сътрудничество меж­ду групите.

  • Създайте си репутация на човек, който създава бо­гатство за другите и е на­пъл­но надежден. Спазвай­те обещанията си, без да изчислявате краткосроч­ната печал­ба.
  • Винаги проявявайте готовност за сътрудничество от самото начало. Доверя­вайте се на другите, до­като не се окаже, че не заслужават доверието ви. Отказвайте сътрудничество само на хора, които не са склонни към такова. Наказвайте вторите, но изградете отново взаимния си личен интерес чрез ясни сигнали: готов съм да си сътруднича с теб, но само ако и ти го направиш. Показвайте на другите недоста­тъците от липсата на сътрудничество.
  • Бъдете склонни да „се редувате“ при извличането на полза. Разберете, че взаим­ността е дългосрочно по­нятие, което не изисква взаимна изгода във всяка индивидуална транзакция.
  • Създайте си ежедневния навик да си сътрудничите. Научете себе си, че сътруд­ни­чеството, подобно на мисленето и нетуъркинга, се натрупва и само­затвърждава: невъзможно е да изчерпите запасите си от сътрудничество чрез сътруд­ничество. Възползвайте се от всички налични възможности за работа с полезни сътрудници, като си давате смет­ка, че само така ще изградите умения за сътрудни­чество, както и репутация, реципрочни задължения и още по-големи умения у хората, с които работи­те. Превърнете се в маниак по сътрудничество, фа­натик по сътрудничество, еванге­лист на сътруд­ничеството. Винаги помнете: сътрудни­чеството е най-висша форма на личен интерес.

Истинският съкрушителен удар за подредената все­лена на човечеството идва с квантовата механика. На нея е посветена глава 8. Макар че първоначално послания­та на квантовата теория предизвикват объркване и от­чаяние, някои научнопопулярни автори наскоро създадоха популистка „квантова философия“, която култивира тео­рията и предлага някои модерни послания за хората, бизне­са и обществото. Изследваме тези теории със съчувст­вен, макар и в крайна сметка скептичен коментар. Мо­жем обаче да научим от квантовата механика поне един безценен урок: че на противоположната страна на една велика бизнес истина стои друга велика бизнес истина и че с нагласата „и двете/и“ могат да се преодолеят конфлик­ти, които често ни се струват неизбежни.

Гьодел е вероятно най-ексцентричният от водещи­те учени на XX век, който безспорно превъзхожда дори приятеля си Айнщайн. След като работи във Виена от 1924 г., Гьодел емигрира в Принстън през 1938 г. Опитът да му се осигури американско гражданство едва издържал на дългите му и педантични разкрития за многото сери­озни недостатъци на американската конституция. В крайна сметка той умира от глад, убеден, че храната му е отровена.
Теоремата на Гьодел за незавършеността разбива меч­тите на математиците, доказ­вайки, че дори в много про­ста система като аритметиката има твърдения, които не могат нито да бъдат доказани, нито оборени с правила­та на тази система. Всяка последо­вателна числова сис­тема създава формули – да вземем два прости примера, „всяко число е равно на себе си“ и „нулата е цифра“, – кои­то не могат да бъдат доказани освен чрез внасяне на аксио­ми извън системата.
Доказателството на Гьодел не се ограничава до мате­матиката. Той показва, че реал­ността е изкуствено създа­дена конструкция, а не даденост. Един от изводите е, че самият процес на мислене добавя нещо към това, за което мислим… и този процес никога не може да бъде пълен. Няма краен език или система, които да могат да улови цялата истина.
Така че теоремата на Гьодел всъщност извежда заклю­ченията от теориите на Айн­щайн един етап по-напред: можем да отхвърлим възможността за постигане на аб­солютна истина. (Между другото, през 1949 г. Гьодел ре­шава уравненията на Айнщайн от общата теория на относителността по начин, с който доказва, че цялата все­лена се върти и пътуването във времето е напълно възмож­но. Едва ли обаче решението на Гьодел е правилно, тъй като неговата вселена не се разширява, а нашата почти със си­гур­ност го прави.)

Нютоновият мениджмънт набляга на сигурността, предсказуемостта, йерар­хия­та, разделението на труда или фрагментирането на функциите, властта идва от върха или центъра, служителите са пасивни производствени еди­ници, една гледна точ­ка, един най-добър начин, конкурен­ция, твърди структури; засилен бюрократичен кон­трол, ефективност [и] низходящ реактивен процес.

За сравнение:
Квантовият мениджмънт набляга на несигурността, бързата промяна; непредска­зуемостта; нейерархичните мрежи; мултифункционалните и холистични (интегри­рани) начинания, властта произлиза от много взаимодействащи си центрове, служи­телите са съавтори и партньори; мно­го гледни точки; много начини за постигане на нещата;сътрудничество, отзивчиви и гъвкави структури; непряк надзор; смислени услуги и отношения; [и] възходящ (експе­риментален) процес.

Относителността, елиминира Нютоновата илюзия за абсолютно време и прос­транство; квантовата теория ели­минира Нютоновата мечта за контролируем про­цес наизмерване, а хаосът елиминира Лапласовата фантазия за детерминистична предсказуемост.

Корените на хаоса се намират в квантовата теория и в математическите изследвания през XIX и началото на XX век в областта на случайността и вероятността. Квантовата теория ни показва, че много малките неща, като атомите и фотоните, не се държат по линеен или предсказуем начин. Те наистина са хаотични. През 1908 г. гениалният френски математик Анри Поанкаре пише с голяма прозорливост:

“Някаква много дребна причина, която ни убягва, опре­деля значителен ефект, който не можем да пренебрегнем, и тогава казваме, че този ефект се дължи на случайността.”

Беноа Манделброт, работи в отдела на IBM за фундаментални изследвания и използва най-мощните нови компютри, за да анализира данните за цената на памука. Той доказва, че съществуват закономерности в ежедневните и месечни­те промени на цените, които съвпадат идеално; степен­та на изменение е останала постоянна в продължение на 60 години. В хаоса той открива неочакван ред. Манделб­рот открива едни и същи закономерности във всички ана­лизи­рани данни, в това число промени в нивата на река Нил в течение на няколко хилядо­летия.
Колкото повече проучвания се провеждат в метеорологията, биологията, геологията, физиката, химията, ико­номиката и много други области, толкова по-очевидно става, че съществуват неподозирани закономерности, които могат да бъдат описани е връзката между големи­те и малките мащаби.
Скоро след това Мичъл Файгенбаум, физик в национал­ната лаборатория „Лос Ала­мос“ в Ню Мексико, извършва серия от изчисления, за да измери разликата в размера меж­ду геометрично сходни множества от данни, като цени­те на памука на Манделброт. Калкулаторът му много­кратно показва едно и също число: 4,669. Файгенбаум се натъква на едно от най-удивителните свойства на хао­тичните системи: универсалността. Универсалността ще рече, че в някои измерения различните системи се държат иден­тично. На конференция в Лос Аламос през 1976 г. един от колегите на Файгенбаум коментира:
Откритието, че в нелинейните системи съществуват структури, които са винаги едни и същи, ако ги погледнете от подходящ ъгъл, е радостно и шокиращо.”

Принцип на безсилието

Тази теория гласи, че е невъзможно да създадеше ус­пешна хазартна система, която да не използва ези-тура или друг чисто произволен механизъм. Когато става дума за шанс, за мениджърите може да бъде невъзможно да на­правят нещо повече от хвърлянето на монета. По-общо казано, в кой точно момент вземате важно решение? Ко­гато сте 70 процента сигурни, че е правилно? 80 процен­та? 95 процента? Който и процент да изберете, помнете, че преценката ви вероятно е напълно далеч от истината и обикновено ще бъде твърде оптимистична. Не забравяй­те също, че анализът и забавянето си имат цена.
Не се плашете. Принципът на безсилието дава добро оправдание за действие, осно­вано на недостатъчно данни. Разбира се, не бива да решавате лекомислено. Но, анало­гично, не позволявайте някое трудно решение, при което винаги ще има голяма доза несигурност, да парализира прогреса ви.
Историците отдавна знаят, че случайните събития могат да обърнат хода на исто­рията. Решаващото съби­тие – „повратната точка“ – може да е нещо дребно, ба­нално и неочаквано. Една скорошна книга дава много ин­тересни примери за решаващия фактор в историята. Ето три от тях….

Възприемайте фирмата си като жив организъм, като сложна, адаптивна система

Ако организацията има свой собствен живот, тя е нещо повече от сбора на частите си. Тя е повече от съвкуп­ност от икономически транзакции. Тя е повече от хора­та, които работят в нея. Тя е дори повече от набора от отношения, които изгражда. Организацията е нещо свое­образно; тя принадлежи на своя вид. Тя може да се възпро­изведе и да умре. Това е една силно двусмислена същност. Тя може да бъде купена и продадена като недвижим имот, домашен любимец или роб, но е всяко купуване се превръ­ща в нещо ново – леко или не толкова леко различно, но винаги разпознаваемо сходно с предиш­ното си въплъщение. Всичко това е голяма загадка: трудно е да се разбере или да се опише.
Не би трябвало да е толкова трудно. Както казва Питър Сендж:

 “Нима мислим, че животът започва и свършва с нас [хо­рата]? По-простите орга­низми несъмнено са живи.. Тогава защо не можем да възприемаме и по-сложните организми, като семействата, обществата или компаниите, като живи същества? Дали една приливна река, плодовита жиз­нена общност, е по-малко жива от анемо­ните, мидите или раците пустинници, които я населяват ?”

Какво значение има дали ще разглеждаме фирмата като организъм, а не като машина? Ето осем предимства:

  • Това премахва илюзията за контрол. Едно живо съще­ство, дори домашен люби­мец или роб, се контролира по-трудно от машина. Организмът е непредсказуем и своеволен. Той има собствено съзнание.
  • Това подчертава ролята на растежа и иновациите. Машините не растат. Орга­низмите не могат да правят нищо друго (иначе ще умрат).
  • Това ни напомня, че организациите, или части от тях, могат да се самостарти­рат. Машината трябва да бъде пусната в действие, включвана и изключвана. Машините страдат от ентропия: те се износват, ако не се поддържат редовно. Организмите могат да се пускат в действие и обновяват сами: разви­ват нови клетки и регулират метаболизма си. В случая на дадена организация бихме могли да спорим дали тя повече прилича на обзета от ентропия ма­шина, или самообновяващ се организъм; очевидно между тези две крайности съществува континуум.
  • Организмите са част от системи. Организмът е сложно цяло, състоящо се от множество подсис­теми, и част от много „суперсистеми“ над него. Корпорацията ще бъде повлияна от промяна в ней­ните подсистеми – например от наемането или пен­сионирането на хора – и от суперсистеми – нейния пазар и конкурентна среда. Машините не се влияят по този начин.
  • Организмите могат да изграждат мрежи и връзки. Машините не могат. Хората и някои други организ­ми могат. Трябва да признаем, че паралелът не е съвършен. Не толкова организацията като такава изгражда мрежите и връзките, а по-скоро хората в рамките на организацията създават тези връзки. Ето защо има опасност да изпаднем в „антропо­морфни“ приказки за организациите и да ги възприе­маме като хора. Може би е по-добре да разглеждаме организацията като човек, а не като машина, но оп­ределено не е правилно да смятаме, че организация­та по принцип се състои от своите хора и е тяхно продължение. Тук имаме нужда от голяма доза кван­това неопреде­леност. Хората не са собственост на организацията, нито са принудени да останат част от нея. Дори когато са в нея, те имат живот извън нея. Мрежите и връзките, които се създават, не се само с други хора, а и с други организации и с обще­ството като цяло.
  • Организмите имат собствена цел. Машините имат предназначението, което им е зададено от техни­те създатели или притежатели. Целите на органи­зациите еволюират в резултат на характеристи­ките на техните основатели и това, което се случ­ва междувременно. Дали Microsoft има друга цел, ос­вен да трупа пари за собствениците си? Или пък Disney Corporation? Или McDonald’s? Разбира се, че имат. Не бихте могли да си представите как някоя от тези организации сменя целите си, дори собст­вениците им да го наредят.
  • Организмите се учат. Само живите същества могат да учат. Очевидно и органи­за­циите могат да се учат: Greenpeace може да учи, един бейзболен отбор може да учи, Microsoft може да учи (например за важност­та на интернет дори когато основателите на ком­панията са били скептично настроени), дори амери­канските републиканска и демократическа полити­чески партии могат да се учат! Струва си да се запи­таме обаче дали организациите могат да знаят пове­че, отколкото отделните им членове, взети заедно. Познанието може да съществува като функция от съвместната работа, но несъмнено то може да е присъщо само на човешките участници, а не на орга­низацията, независимо от членовете ѝ.

Както отбелязва Питър Сендж, не само организа­циите се учат, а и глобалната бизнес общност. Това е още едно общество или организъм. Технологиите и начините за правене на бизнес се копират и разширя­ват. Самообслужването, корпорацията с много фи­лиали, мултинационалната корпорация, враждебни­те поглъщания, изку­пува­нето на контролния пакет акции и на собствени акции и създаването на дъщер­ни компании са измислени в Америка и са експорти­рани в повечето други икономики. Общият контрол на качеството е доусъвършенстван в Япония, а след това е внесен в САЩ и в рамките на няколко години е станал вездесъщ. (Както видяхме в глава 1, орга­низмите мутират, видовете се учат, а подобрения­та се разпространяват бързо, защото съществуват само тези, които се учат, и тези, които умират. В това отношение на машините им е по-лесно.)

  • И накрая, организмите могат да притежават свой характер и уникалност. Възможно е една машина да е уникална, но това е много необичайно. Машина, която има свои характеристики, а не тези, предви­дени от дизайнерите ѝ, вероятно не е много добра машина. От друга страна, организмите са уникал­ни, а сложните организми наистина проявяват соб­ствен характер. Хората, а може би и другите орга­низми, имат емоции. Организациите имат своя соб­ствена култура, която е продукт на историята и случайността, както и на човешкото планиране. Всяка фирма е sui generis, единствена по вида си. Важна характеристика на видовете е, че всеки те­хен член развива свой уникален начин за вършене на нещата, а емоцията е важна част от това.

Ако организацията има свой собствен живот, тя е нещо повече от сбора на частите си. Тя е повече от съвкуп­ност от икономически транзакции. Тя е повече от хора­та, които работят в нея. Тя е дори повече от набора от отношения, които изгражда. Организацията е нещо свое­образно; тя принадлежи на своя вид. Тя може да се възпро­изведе и да умре. Това е една силно двусмислена същност. Тя може да бъде купена и продадена като недвижим имот, домашен любимец или роб, но е всяко купуване се превръ­ща в нещо ново – леко или не толкова леко различно, но винаги разпознаваемо сходно с предиш­ното си въплъщение. Всичко това е голяма загадка: трудно е да се разбере или да се опише.
Не би трябвало да е толкова трудно. Както казва Питър Сендж:

 “Нима мислим, че животът започва и свършва с нас [хо­рата]? По-простите орга­низми несъмнено са живи.. Тогава защо не можем да възприемаме и по-сложните организми, като семействата, обществата или компаниите, като живи същества? Дали една приливна река, плодовита жиз­нена общност, е по-малко жива от анемо­ните, мидите или раците пустинници, които я населяват ?”

Какво значение има дали ще разглеждаме фирмата като организъм, а не като машина? Ето осем предимства:

  • Това премахва илюзията за контрол. Едно живо съще­ство, дори домашен люби­мец или роб, се контролира по-трудно от машина. Организмът е непредсказуем и своеволен. Той има собствено съзнание.
  • Това подчертава ролята на растежа и иновациите. Машините не растат. Орга­низмите не могат да правят нищо друго (иначе ще умрат).
  • Това ни напомня, че организациите, или части от тях, могат да се самостарти­рат. Машината трябва да бъде пусната в действие, включвана и изключвана. Машините страдат от ентропия: те се износват, ако не се поддържат редовно. Организмите могат да се пускат в действие и обновяват сами: разви­ват нови клетки и регулират метаболизма си. В случая на дадена организация бихме могли да спорим дали тя повече прилича на обзета от ентропия ма­шина, или самообновяващ се организъм; очевидно между тези две крайности съществува континуум.
  • Организмите са част от системи. Организмът е сложно цяло, състоящо се от множество подсис­теми, и част от много „суперсистеми“ над него. Корпорацията ще бъде повлияна от промяна в ней­ните подсистеми – например от наемането или пен­сионирането на хора – и от суперсистеми – нейния пазар и конкурентна среда. Машините не се влияят по този начин.
  • Организмите могат да изграждат мрежи и връзки. Машините не могат. Хората и някои други организ­ми могат. Трябва да признаем, че паралелът не е съвършен. Не толкова организацията като такава изгражда мрежите и връзките, а по-скоро хората в рамките на организацията създават тези връзки. Ето защо има опасност да изпаднем в „антропо­морфни“ приказки за организациите и да ги възприе­маме като хора. Може би е по-добре да разглеждаме организацията като човек, а не като машина, но оп­ределено не е правилно да смятаме, че организация­та по принцип се състои от своите хора и е тяхно продължение. Тук имаме нужда от голяма доза кван­това неопреде­леност. Хората не са собственост на организацията, нито са принудени да останат част от нея. Дори когато са в нея, те имат живот извън нея. Мрежите и връзките, които се създават, не се само с други хора, а и с други организации и с обще­ството като цяло.
  • Организмите имат собствена цел. Машините имат предназначението, което им е зададено от техни­те създатели или притежатели. Целите на органи­зациите еволюират в резултат на характеристи­ките на техните основатели и това, което се случ­ва междувременно. Дали Microsoft има друга цел, ос­вен да трупа пари за собствениците си? Или пък Disney Corporation? Или McDonald’s? Разбира се, че имат. Не бихте могли да си представите как някоя от тези организации сменя целите си, дори собст­вениците им да го наредят.
  • Организмите се учат. Само живите същества могат да учат. Очевидно и органи­за­циите могат да се учат: Greenpeace може да учи, един бейзболен отбор може да учи, Microsoft може да учи (например за важност­та на интернет дори когато основателите на ком­панията са били скептично настроени), дори амери­канските републиканска и демократическа полити­чески партии могат да се учат! Струва си да се запи­таме обаче дали организациите могат да знаят пове­че, отколкото отделните им членове, взети заедно. Познанието може да съществува като функция от съвместната работа, но несъмнено то може да е присъщо само на човешките участници, а не на орга­низацията, независимо от членовете ѝ.

Както отбелязва Питър Сендж, не само организа­циите се учат, а и глобалната бизнес общност. Това е още едно общество или организъм. Технологиите и начините за правене на бизнес се копират и разширя­ват. Самообслужването, корпорацията с много фи­лиали, мултинационалната корпорация, враждебни­те поглъщания, изку­пува­нето на контролния пакет акции и на собствени акции и създаването на дъщер­ни компании са измислени в Америка и са експорти­рани в повечето други икономики. Общият контрол на качеството е доусъвършенстван в Япония, а след това е внесен в САЩ и в рамките на няколко години е станал вездесъщ. (Както видяхме в глава 1, орга­низмите мутират, видовете се учат, а подобрения­та се разпространяват бързо, защото съществуват само тези, които се учат, и тези, които умират. В това отношение на машините им е по-лесно.)

  • И накрая, организмите могат да притежават свой характер и уникалност. Възможно е една машина да е уникална, но това е много необичайно. Машина, която има свои характеристики, а не тези, предви­дени от дизайнерите ѝ, вероятно не е много добра машина. От друга страна, организмите са уникал­ни, а сложните организми наистина проявяват соб­ствен характер. Хората, а може би и другите орга­низми, имат емоции. Организациите имат своя соб­ствена култура, която е продукт на историята и случайността, както и на човешкото планиране. Всяка фирма е sui generis, единствена по вида си. Важна характеристика на видовете е, че всеки те­хен член развива свой уникален начин за вършене на нещата, а емоцията е важна част от това.

Закон за непланираните последствия

Третият широко разпространен начин, по който ус­пехът се превръща в провал, е чрез непланираните послед­ствия на добронамерените действия. Тук става дума за най-обикновено грешно изчисление въз основа на неразби­ране как действа системата.
Дитрих Дьорнер, професор по психология от Бамберг­ския университет в Германия, е написал очарователна кни­га, „Логика на провала“, която изследва защо макар инте­лигентните хора и институции да действат внимателно и добронамерено, все пак често получават катастрофал­ни резултати. Той твърди, че проблемът се крие в наши­те мисловни модели, които са линейни и разглеждат вся­ко нещо поотделно, размиш­лявайки от причинно-следстве­ната гледна точка. Тъй като не мислим през призмата на системите и връзките помежду им, пропускаме цялост­ната картина, трупаме дребни грешки една след друга и накрая последствията се оказват грандиозно непланирани и често трагични. Идеите на Дьорнер произлизат от сис­темното мислене и очевидно са свързани с идеите, които разгледахме във връзка с квантовата механика (глава 6), хаоса и сложността (глава 9).
Дьорнер дава много примери за подобни катастрофи. Защо висококвалифицираните инженери, проектирали Асу­анския язовир, чиято проста цел е да дадат евтино елект­ричество на Египет, не са осъзнали, че ежегодните наводне­ния, които щели да спрат, са поддържали долината на Нил богата и плодородна хилядолетия наред? Защо хората, кои­то планират програмите за здравеопазване в бедните стра­ни, не вземат предвид, че увеличаването на броя на живите ще увеличи и търсенето на храна и че без допълнително про­изводство на храна подобреното здравеопазване само ще доведе до недохранване, а понякога и до глад? Защо операторите на четвърти реактор на атомната електроцентрала в Чернобил, току-що спечелили награда за безопасност, на­края допус­кат ужасната експлозия от 26 април 1986 г.?
В не толкова страховит план, но в същия дух – какво да кажем за кмета и градския съвет, които се справят със задръстванията и замърсяването на въздуха в своя град, като монтират съоръжения за намаляване на скоростта и въвеждат ограничение на скоростта 20 мили? Какво би могло да се обърка тук?
Много неща. Колите трябва да пътуват на втора пре­давка, затова са по-шумни и отделят повече изгорели га­зове. Пътуванията за пазаруване отнемат повече време и всъщност броят на автомобилите в центъра на града се увеличава. Но това може да се коригира от само себе си. След известно време по-малко хора пазаруват в центъра, като предпочитат големия нов мол в покрайнините на съседния град. Това решава пробле­мите с шума и замърся­ването на въздуха, но в резултат много магазина в града са затворени. Приходите от данъци рязко спадат. Власти­те са принудени да увеличат данъците на все още дейст­ващите предприятия, което само ускорява упадъчния цикъл. И всичко това е причинено от няколко ограничите­ля на скоростта и благородна кауза.

Нещо, което Дьорнер не споменава, но на мен ми из­глежда очевидно, е, че в крайна сметка най-ефективният антидот срещу непланираните последствия е човешката изобре­тателност и адаптивност. Непланираните послед­ствия възникват, защото живеем в нелинейни системи и защото правим промени, защото вършим разни неща. Ние сме неспокойни като природата и еволюцията. Всяко дей­ствие поражда нова нестабилност и винаги ще бъде така. Непланираните последствия никога не могат да бъдат ели­минирани. Трябва да осъзнаем, че те ще възникват. Трябва да бъдем готови да ги забележим, преди да са нанесли твърде много щети. И трябва да проявяваме въображе­ние в тяхното коригиране (и да осъзнаем, че корекциите ще доведат до нови неплани­рани последствия, които ще изискват допълнителни поправки и т.н

Теория за второто най-добро решение

Примерът с ограничителите на скоростта умело се свързва с една любима теория на икономистите и особено на онези в областта на публичната политика. Това е тео­рията за второто най-добро решение, която гласи, че по­стигането на оптимален резултат в отделните пазари може да доведе до неоптимален цялостен резултат. На­пример, ако свободните пазари са довели до оптимална позиция на всички отделни продукти, но икономиката ос­тава с 40 процента безработица, това всъщност не е оп­тимално. Поради това теорията гласи, че вместо да се търси оптималност във всяка част от икономиката, трябва да изберем най-доброто цялостно решение, което би могло да представлява „второто най-добро“ решение на отделните пазари.
Ако се абстрахираме от обичайната обсебеност на икономистите от равновесието и оптималността, две много илюзорни цели, теорията за второто най-добро ре­шение всъщност просто твърди, че икономиката е сис­тема и че действията в една област може да имат непла­нирани последствия в друга. Това е полезна идея, защото ни казва, че може да се наложи да направим компромис и че преследването на една цел може да се окаже късогледо: ог­раничителите на скоростта не следва да се възприемат само от гледна точка на собствените си цели.
В този ред на мисли, макар че законът за непланирани­те последствия се фокусира върху нежеланите резулта­ти, очевидно има положителни непланирани последствия, като „невидимата ръка“ на Адам Смит:

“Всеки индивид неизбежно работи, за да направи възмож­но най-големи годишните приходи на обществото. Всъщ­ност той като цяло нито възнамерява да стимулира обще­ствения интерес, нито знае доколко го стимулира… Пре­следвайки собствения си интерес, той често стимулира този на обществото по-ефективно, отколкото когато на­истина възнамерява да го стимулира.”


Mandatory Credit: Photo by Shutterstock (4383987k) Richard Koch Author and Entrepreneur Richard Koch at the Pelham Hotel, London, Britain - 29 May 2013

Ричард Кош (р. 1950) е бивш консултант по мениджмънт, предприемач и автор на няколко книги, посветени на практическото прилагане на принципа на Парето (правилото 80/20) във всички области на живота. Има издадена около десетина книги на подобна тематика, като на български са преведени книгите „Третата революция”, „Принципът 80/20“ и „92 силовите закона на природата“.
Ричард Кош развива и управлява печеливши начинания в разнообразни сфери като хотелиерство и ресторантьорство, личностно организиране и консултантство. Съосновател на The LEK Partnership, най-бързо разрастващия се и най-печеливш “бутик за стратегии”, създаден през 80-те години на XX в.
В момента Ричард живее 80/20 между Гибралтар, Испания, Португалия и Южна Африка.


Книгата е част от поредицата “Carpe diem” на издателство “Locus”.

 Линкове:
или
Share.

Leave A Reply