Мотивацията. Изненадващата истина за това какво ни движи напред – Даниъл Пинк

0

motivaciata-pink-4eti-meТова е книга за мотивацията, но не е от онези книги. Прекалено много органи­зации – не само компании, а и правителства и организации с идеална цел – все още действат въз основа на предпоставки за човешкия потенциал и индивидуалната реали­зация, които са остарели и се основават по-скоро на фолклора, отколкото на науката. Те продължават да следват практики от рода на краткосрочни планове за стимулиране или схеми за плащане за изпълнение на задача – въпреки все повечето доказателства, че подобни мерки обикновено не просто не действат, а често вредят. Още по-зле: тези практики не са непознати в училищата ни; отрупваме децата с модерни технологични джаджи и лесни пари, за да ги „стимулираме“ да учат. Да, посоката наистина е грешна…

Откъде обаче да знаем кой е верният подход? Решения има; например в трудовете на учени, чиято работа през последния половин век ни предлага по-различен възглед за човешката мотивация. Твърде дълго е имало разминаване между онова, което знае науката, и онова, което прави бизнесът; между нас самите, когато сме на работа и когато се забавляваме. Целта на „Мотивацията“ е да преодолее този разрив.

Въведение

В средата на миналия век двама млади учени провели ня­колко експеримента, които трябвало да променят света – но не станало така.
Хари Ф. Харлоу бил професор по психология в Уни­верситета на Уисконсин, създал през 40-те години една от първите лаборатории за изучаване на поведението на при­матите. Един ден през 1949 г. Харлоу и двама негови колеги събрали осем маймунки от вида макак резус за двуседмичен експеримент от областта на обучението. Изследо­вателите из­мислили една проста механична задачка като показаната на следващата страница. Решаването ѝ изисквало три стъпки: да се издърпа вертикалният щифт, да се дръпне куката и да се вдигне капакът с пантата. Лесна работа за вас и за мен, но да­леч по-мъчна за една 6-килограмова лабораторна маймунка.
Експериментаторите сложили установките в клетките на маймунките, за да ги наблюдават как ще реагират – и за да ги подготвят за предстоящото след две седмици тестване на уме­нието им да решават задачи. Ала почти незабавно се случило нещо странно. Без всякакви външни подтици и без да са под­каняни от експериментаторите, маймунките започнали да си играят с установките със съсредоточеност, решимост и нещо, приличащо на удоволствие. И скоро взели да се досещат как работят джаджите. Когато Харлоу тествал маймунките на 13-ия и 14-ия ден от експеримента, приматите вече били много задобрели. Те решавали задачите често и бързо; в две трети от случаите разбивали кода за по-малко от шестдесет секунди.
Това било доста странно. Никой не бил учил маймунките как да извадят щифта, да плъзнат куката и да отворят капака. Никой не ги бил награждавал с храна, с ласки, нито дори с леко поощрение, когато се справяли. А това било в противо­речие с установените представи за начина, по който се дър­жат приматите – в това число и не толкова косма­тите прима­ти с големи мозъци, известни под името хора.
Учените знаели, че поведението се ръководи от два глав­ни импулса. Първият бил биологическият импулс. Хората и другите животни ядели, за да заситят глада си, пиели, за да утолят жаждата си и се сношавали, за да задоволят плътските си нагони. Но тук не се случвало това. „Решението не бе свър­зано с храна, вода или сексуално удовлет­ворение“ – съобща­ва Харлоу.
Единственият друг познат импулс обаче също не можел да обясни странното поведение на маймунките. Ако биоло­гичната мотивация идвала отвътре, то този втори импулс идвал отвън – това били наградите и наказанията, които средата раздавала за определени видове поведение. Това със сигурност важало за хората, които реагирали много прециз­но на такива външни сили. Ако обещаете да ни вдигнете за­плащането, ще работим по-усилено. Ако ни очертаете шанса да получим отлична оценка на теста, ще учим по-дълго. Ако ни заплашите, че ще ни санкционирате, щом закъснеем или попъл­ним неправилно формуляра, ние ще дойдем навреме и ще попълним съответното поле. Но и това не обяснявало действията на маймунките. Както пише Харлоу – и можете почти да го чуете как се чеше по главата: „Поведението, ус­тановено при това изслед­ване, поставя някои интересни въ­проси за теорията на мотивацията, тъй като беше отбелязан значителен напредък в ученето и беше проявявано ефектив­но действие без прибягване до специални или външни сти­мули.“
Каква друга причина би могло да има?
За да отговори на този въпрос, Харлоу предложил нова теория която се заклю­чавала в един трети импулс: „Изпълнението на задачата – обяснил той – носеше вътреш­но възнаграждение.“ Маймунките решавали задачите просто защото изпитвали удоволствие от решаването на задачи. Това им харесвало. Радостта от задачата била сама по себе си на­града.
Ако тази идея била радикална, то онова, което станало по-нататък, само задълбо­чило объркването и противоречи­ето. Може би този новооткрит импулс – Харлоу накрая го нарекъл „вътрешна мотивация“ – бил реален. Но той сигур­но бил подчи­нен на другите два импулса. Ако маймунките бъдели възнаградени – със стафиди! – за решава­нето на за­дачите, те несъмнено щели да се представят още по-добре. Когато обаче Харлоу изпробвал този подход, маймунките в действителност правели повече грешки и решавали задачите по-малко често. „Въвеждането на храна в настоящия експери­мент – пише Харлоу – доведе само до разстройване на успевае­мостта, явление, непознато досега в литературата.“
Е, това вече било наистина странно.


Представете си, че е 1995 г. Седнали сте с някой икономист или икономистка – истински професор от бизнес учили­ще с докторска степен по икономика. Вие ѝ казвате:
– Имам кристално кълбо и мога да надзърна петнайсет години напред в бъдещето. Бих искал да проверя прогностич­ните ви способности.
Тя е скептична, но решава да удовлетвори прищявката ви.
– Ще ви опиша две нови енциклопедии – едната току-що излезе, другата предстои да се появи след няколко години. Вие трябва да предскажете коя от тях ще е по-успешна през 2010 г.
– Давайте – отвръща икономистката.
– Първата енциклопедия е дело на „Майкрософт“. Както знаете, „Майкрософт“ е вече голяма и печеливша компания. А с представянето на тазгодишния „Уиндоус 95“ тя е на път да се превърне във водещ гигант. „Майкрософт“ ще финансира тази енцикло­педия. Той ще плати на професионални автори и редактори, за да създадат статии на хиляди теми. Добре пла­тени мениджъри ще контролират проекта, за да гарантират, че той ще бъде завършен в рамките на бюджета и срока. След това „Майкро­софт“ ще продава енциклопедията на CD и по-късно онлайн.
Втората енциклопедия няма да е дело на компания. Тя ще е създадена от десетки хиляди хора, които ще пишат и редактират статии за удоволствие. Тези ентусиасти няма да имат нужда от някаква специална квалификация, за да участ­ват. И никой няма да получи нито долар, евро или йена за пи­сането и редактирането на статиите. Участни­ците ще предос­тавят труда си – понякога по двадесет, тридесет часа седмич­но – без­платно. Самата енциклопедия, която ще съществува онлайн, също ще е безплатна – всеки, който иска, ще я ползва без никаква такса.
– И така – казвате вие на икономистката, – представете си бъдещето след петнайсет години. Според моето кристално кълбо през 2010 г. едната от тези енциклопедии ще е най-го­лямата и най-популярната в света, а другата ще е издъхнала. Коя коя ще е?
През 1995 г. едва ли бихте намерили и един-единствен трезв икономист където и да било по планетата Земя, който да не прогнозира, че първият модел ще е успешният. Всяко друго заключение би било смехотворно – в противоречие с почти всички бизнес принципи, преподавани на студентите.
Добре де, тези доброволци от кол и въже можело и да скалъпят нещо. Но нямало начин техният продукт да съ­перничи на предложението на една могъща, ръководена от печалбата компания. Стимулите били изцяло погрешни. „Майкрософт“ очаквал да спечели от успеха на продукта си; всички, участващи в другия проект, знаели от самото начало, че успехът няма да им донесе и стотинка. И най-важното, ав­торите, редакторите и мениджърите на „Майкрософт“ били платени. Сътрудниците на другия проект не били. Всъщност те вероятно са губели пари всеки път, когато са извършвали безплатна работа вместо доходоносен труд. Въпросът бил толкова елементарен, че на нашата икономистка дори не би ѝ хрумнало да го включи в изпита на своите студенти по бизнес администрация. Бил прекалено лесен.
Знаете обаче как са се развили нещата.
На 31 октомври 2009 г. „Майкрософт“ дръпна щепсе­ла на „MSN Енкарта“, диска и онлайн енциклопедията, коя­то беше на пазара шестнадесет години. Междувременно „Уикипедия“ – вторият модел – стана най-голямата и най-популярната енциклопедия в света. Само осем години след началото си „Уикипедия“ имаше над 13 милиона статии на около 260 езика, в това число 3 милиона само на английски.
Какво се бе случило? Традиционният възглед за човешка­та мотивация е сериозно затруднен да обясни този резултат.


Една от най-прочутите сцени в американската литература ни предлага важен урок по човешка мотивация. В Глава 2 от „Приключенията на Том Сойер“ Том е изправен пред потис­кащата задача да боядиса 30-метровата ограда на леля Поли. Той не е особено въодушевен от възложената му работа. „Животът му се струваше празен и безсмислен, съществува­нието – тежко бреме“, пише Твен.
Но тъкмо когато Том почти е изгубил надежда, го осеня­ва „велико и сияйно вдъхновение – ни повече, ни по-малко“. Когато приятелят му Бен минава наблизо и подкача Том за окаяната му участ, Том се прави, че не разбира. Шляпането на боя по оградата не е досадна работа, казва той. Това е фантас­тична привилегия – източник на, хм, вътрешна мотивация. Работата е толкова увлекателна, че когато Бен го моли да по-боядисва малко, Том му отказва. И не отстъпва, докато Бен не му дава ябълката си в замяна на възможността да боядисва.
Скоро пристигат още момчета и всички те падат в капа­на на Том, като накрая боядисват оградата – с няколко пласта боя – вместо него. От този епизод Твен извлича един ключов мотивационен принцип, а именно: „Работа е онова, което си задължен да вършиш, а Игра – онова, което не си длъжен.“ И продължава:
В Англия има богати джентълмени, които през лятото карат карети с четири коня и изминават по двайсет-трийсет мили дневно, защото тази привилегия им струва значителна сума. Но ако им бяха предложили надница за тази услуга, това щеше да я превърне в работа и те щяха да откажат.
С други думи, наградите могат да осъществяват странен вид поведенческа алхимия: те могат да преобразяват една ин­тересна задача в досада. Могат да превръщат играта в работа. А намалявайки вътрешната мотивация, могат да накарат про­изво­дителността, творчеството и дори почтеното поведение да рухнат като домино. Да наречем това Ефекта на Сойер.
Няколко примера от любопитните експерименти, проведени по цял свят, разкриват четирите области, в които се проявя­ва този ефект – и показват още веднъж размина­ването между онова, което знае науката, и онова, което прави бизнесът.


Подобно на поведенческите ико­номисти, Бруно Фрай, икономист от Цюрихския университет поддържа, че трябва да надхвърлим идеята за Homo Oeconomicus (Икономическия човек, онзи фиктивен ро­бот, преследващ максимално богатство). Но неговото допъл­нение взима малко по-различна насока – към т.нар. от него Homo Oeconomicus Maturus (или Зрял икономически човек). Тази фигура, заявява той, „е по-„зряла“ в смисъл, че е надаре­на с по-рафинирана мотивационна структура“. С други думи, за да разберем напълно икономическото поведение, трябва да си изясним една идея, която е в противоречие с Мотивация 2.0. Както пише Фрай: „Вътрешната мотивация е от голямо значение за всички икономически дейности. Немислимо е хо­рата да се мотивират единствено или дори главно от външни стимули.“


Тереза Амабиле е установила, че външните награди и наказания – и морковите, и тоягите – могат да работят добре при алгорит­мични задачи. Но те могат да са пагубни за евристичните. Този тип предизви­кателства – решаването на нови задачи или създаването на нещо, за което светът не е знаел, че му е липс­вало – зависят силно от третия импулс на Харлоу. Амабиле го нарича творческия принцип на вътрешната мотивация и той гласи отчасти: „Вътрешната мотивация благоприятства творчеството; контролиращата външна мотивация възпре­пятства творчеството.“ С други думи, централните догми на Мотивация 2.0 може в действителност да навредят на из­пълнението на евристичната, дясномозъчна работа, от която зависят съвременните икономики.
Отчасти защото работата е станала по-творческа и по-малко рутинна, тя е станала и по-приятна. Това също е в разнобой с предпоставките на Мотивация 2.0. Тази опе­рационна система се основава на убеждението, че работата сама по себе си не е приятна – и тъкмо затова трябва да придумваме хората с външни награди и да ги заплаш­ваме с външни наказания. Едно неочаквано откритие на психоло­га Михай Чиксент­михай, с когото ще се срещнем в Глава 5, се състои в това, че е много по-вероятно хората да заявят, че са имали „оптимални преживявания“ в работата си, от­колкото през свободното си време. Но ако работата е сама по себе си приятна за все повече хора, то тогава външните подбуди в основата на Мотивация 2.0 стават по-малко не­обходими. И още по-лошо, както започва да открива Деси преди четиридесет години, добавянето на определени ви­дове външни награди към сами по себе си интересни зада­чи често може да попари мотивацията и да влоши пости­женията.


Както обяснява Суворов: „Наградите са пристрастява­щи в смисъл, че веднъж предложена, условната награда кара агента да я очаква винаги, когато е изправен пред подобна за­дача, което на свой ред принуждава принципала да използва награди отново и отново.“ И скоро наличната награда може вече да не е достатъчна. Тя скоро започва да се възприема не толкова като бонус, колкото като статукво – което пък заста­вя принципала да предлага по-големи награди, за да постигне същия ефект.

МОРКОВИ И ТОЯГИ. Седемте смъртни недостатъка

  1. Те могат да унищожат вътрешната мотивация.
  2. Те могат да понижат резултатите.
  3. Те могат да смажат творчеството.
  4. Те могат да изтласкат доброто поведение.
  5. Те могат да насърчат измамничеството, крив­ванията и неетичното поведение.
  6. Те могат да създадат зависимост.
  7. Те могат да насърчат краткосрочното мислене.

Макар подобни осезаеми, условни награди често да може да подкопаят вътрешната мотивация и творчеството, тези не­достатъци тук не са от такова значение. Задачата нито вдъх­ва голяма страст, нито изисква голямо мислене. Морковите в този случай няма да навредят и може да помогнат. А ще уве­личите шансовете си за успех, ако допълните наградите си за опаковане на плакати с три важни практики:

  • Дайте обяснение защо е необходима задачата. Една ра­бота, която сама по себе си не е интересна, може да стане смислена и съответно по-занимателна, ако е част от по-голяма цел. Обяснете защо този плакат е толкова важен и защо незабавното му разпращане е решаващо за мисията на организацията ви.
  • Признайте, че задачата е скучна. Това е акт на емпатия, разбира се. А признанието ще помогне на хората да разбе­рат защо това е редкият случай, в който „ако-то“ наградите са част от начина, по който действа вашата организация.
  • Оставете хората да свършат работата, както те намерят за добре. Мислете чрез самостоятелност, не чрез контрол. Обявете резултата, който ви трябва. Но вместо да уточня­вате подробно начина за постигането му – как трябва да се навие всеки плакат и как да се залепи всеки етикет, – дайте им свобода в изпълнението на работата.

Помислете за момент за великите художници от последно­то столетие и как са работели те – хора като Пабло Пикасо, Джорджия О‘Кийф и Джаксън Полък. За разлика от нас, ос­таналите, Мотивация 2.0 никога не е била тяхна операционна система. Никой не им е казвал: Трябва да нарисуваш такъв тип картина. Трябва да започваш да рисуваш точно в 8:30 ч. сутрин. Трябва да рисуваш с хора, които ние сме подбрали да работят с теб. И трябва да рисуваш по този начин. Самата мисъл за това е нелепа.
Само че знаете ли? Тя е нелепа и за вас. Независимо дали поправяте мивки, рабо­тите на касата в бакалията, продавате коли или пишете план за урок, и вие, и аз имаме също толко­ва дълбока нужда от самостоятелност, колкото и един велик художник.
Насърчаването на самостоятелността обаче не означава обезсърчаване на отговор­ността. Която и операционна сис­тема да е в употреба, хората трябва да носят отго­ворност за работата си. Има обаче различни начини за постигане на тази цел, всеки от които се гради върху различни предпоставки за това кои сме ние дълбоко в себе си. Мотивация 2.0 при­ема, че ако хората имаха свобода, те щяха да клинчат – и че самостоятелността е начин да се заобиколи отговорността. Мотивация 3.0 тръгва от друго предположение. Тя предпос­тавя, че хората искат да бъдат отговорни – и че да им се оси­гури контрол върху задачата, времето, метода и екипа им е път, водещ в тази посока.

Опитайте се да си изберете про­фесия, в която дори най-банални­те, досадни неща ви правят удо­волствие. Тогава ще сте винаги щастливи.
–Уил Шорц, гуру в областта на пъзелите

Ако обаче търсим насоки как да направим това правил­но – как да превърнем майсторството в житейска етика, – най-добрите ни примери за подражание вероятно не седят около заседателната маса, нито работят в офиса в края на ко­ридора.
На един обяд с Чиксентмихай разговаряхме за децата. Животът на малкото дете прелива от автотелични преживя­вания. Децата се носят от един поток към друг, въодушевени от чувство на радост, заредени с нагласа, отворена към въз­можността, и работещи с всеотдайността на кадет от „Уест Пойнт“. Те използват мозъците и телата си, за да изпробват средата си и да извличат от нея обратна връзка в един безкра­ен стремеж към майсторство.
А после – в някакъв момент от живота си – престават да го правят. Какво се случва?
„Започваш да се срамуваш, че онова, което правиш, е де­тинско“, обясни Чиксент­михай.
Което е грешка. Може би ние с вас – и всички други въз­растни, държащи контрол – сме онези, които са незрели. Това ни връща към преживяването на Чиксентмихай във влака, когато се питал как може възрастните дотолкова да са обър­кали нещата. Нашето положе­ние може да не е толкова тежко, но наблюдението е не по-малко точно. Оставени да действат по свое усмотрение, казва Чиксентмихай, децата търсят по­тока с неизбежността на природен закон. Същото би трябва­ло да правим и всички ние.


Линкове:

или
Share.

Leave A Reply

*

code